La gestion de la chaine d’approvisionnement du C Series

Ce texte est une reprise de celui publié le 30 octobre dernier.

Lorsqu’un fabricant d’avions décide de lancer un nouveau programme d’avion, il est conscient de la forte probabilité que certains de ses fournisseurs éprouvent des difficultés que ce soit au niveau de la qualité du produit ou dans le respect des échéanciers de livraison. Afin de réduire les risques, un processus d’évaluation est mis en place non seulement pour la sélection des fournisseurs, mais tout au long des étapes de lancement de la production.

Nous avons posé huit questions à Bombardier afin de comprendre quels sont les contrôles mis en place pour identifier et minimiser les risques de la chaîne d’approvisionnement . C’est M. Sébastien Mullot directeur du programme C Series à l’usine de Mirabel qui nous a fourni les réponses que nous vous présentons en version intégrale. Après la série de questions-réponses, nous avons ajouté notre grain de sel.

Question 1: Quand Bombardier Avions Commerciaux affirme qu’elle fait un suivi très serré avec son ou ses fournisseurs, j’aimerais comprendre l’ampleur des efforts qui sont alors déployés et le niveau d’implication de Bombardier avec ses fournisseurs. S’agit-il d’un suivi quotidien, hebdomadaire ou mensuel ?

• Bombardier: Nous avons une gouvernance de suivi des fournisseurs en place qui nous a été utile à la fois pour le développement et maintenant, lors de la production subséquente à l’entrée en service de l’avion. Le suivi effectué est quotidien, hebdomadaire ou mensuel, selon le niveau hiérarchique avec lequel nous intervenons. Cela dépend également des enjeux en cours.

Question 2: Ce suivi exige-t-il qu’un ou des employés de Bombardier soient envoyés chez le fournisseur ?

• Bombardier: Oui, selon le cas. Par exemple, très tôt des évaluations de capacité à supporter l’accélération de production et le niveau de qualité ont été réalisées par des équipes de Bombardier chez le fournisseur. Aussi, nous pouvons envoyer des gens sur place de façon ponctuelle pour faire un suivi d’enjeux spécifiques.

Question 3: Est-ce qu’une évaluation du processus de fabrication ainsi que de la formation de la main-d’œuvre est effectuée ? Fort probablement que Bombardier recommande des mesures correctrices une fois les problèmes identifiés.

• Bombardier: Oui, cela pourrait arriver, puisque lors des évaluations de qualité et de capacité d’accélérer les opérations, des recommandations d’actions sont faites

Question 4: Dans le cas des sections de fuselage, Bombardier a été obligé de faire fabriquer plusieurs sections par son usine de Belfast en Irlande. Comme cela implique que le fournisseur avait des lacunes importantes à corriger, il y a fort probablement un processus d’évaluation des progrès de ce fournisseur qui a été mis en place ainsi qu’un échéancier afin d’assurer un retour à la normale.

• Bombardier: Nous souhaitons ici préciser le commentaire. Il est très commun pour Bombardier de manufacturer les premiers composants de pièces de nouveaux programmes d’avions qui sont plus complexes. L’intention est de partager nos meilleures pratiques avec les fournisseurs tout en leur permettant d’obtenir plus de temps pour ajuster leur volume de production tout en protégeant les échéanciers du programme. Une fois le design et la fabrication stabilisés, et que les processus d’assemblages se sont raffinés, le travail est transféré chez le fournisseur.

Question 5:  Si le problème ne provient pas du fournisseur, mais plutôt en amont dans sa chaine d’approvisionnement, est-ce que votre intervention se limite uniquement avec votre fournisseur avec qui vous avez un contrat ou si vous allez aussi investiguer directement l’entreprise fautive ?

• Bombardier: Situation évaluée vraiment cas par cas et si le cas se produisait, nous le ferions en coordination avec notre fournisseur direct.

Question 6: Loin, très très loin dans le processus de redressement d’un fournisseur, existe-t-il un point de non-retour où la décision de changer de fournisseur doit être prise ?

• Bombardier: La situation ne s’est pas présentée jusqu’à présent, mais Bombardier ferait tout en son possible pour soutenir le fournisseur, dans l’objectif d’assurer le moins de dérangements possibles sur la ligne de production et pour nos clients.

Question 7: Cela s’est-il déjà produit dans d’autres programmes d’avion ? J’imagine que le point de non-retour varie en fonction de la complexité du système ? Je peux facilement imaginer que dans le cas des moteurs cela est pratiquement impensable.

• Bombardier: La décision de fabriquer plutôt que d’acheter (« make VS buy ») ou de réassigner « re-sourcing » font partie des options évaluées de façon régulière sur tout programme d’avions.

Question 8: Et le client, à quel moment est-il avisé d’un problème et quelle est la fréquence des entretiens avec lui ? J’imagine que si le problème ne cause pas de délai de livraison il s’agit d’évaluer s’il y a des impacts sur les opérations du client afin de décider à quel moment il doit être avisé.

• Bombardier: Le client est avisé dès que possible de problèmes éventuels, qu’il y ait un impact sur la date de livraison ou encore sur les opérations, nous faisons preuve de transparence dans nos échanges réguliers avec nos clients.Nous avons des revues complètes de façon hebdomadaire et mensuelle avec les hauts-dirigeants des compagnies aériennes clientes, c’est présentement le cas avec nos clients de lancement et ce le sera avec nos prochains clients à recevoir des avions C Series. Ces revues ont pour objectif de donner une visibilité sur l’avancement de production de l’avion et l’état de livraison. De plus, nous revoyons la performance en service avec les clients dont les avions sont déjà en opération.

Ce que nous retenons de cela : les fournisseurs sont d’importants partenaires qu’il est très difficile et onéreux de remplacer. Comme le mentionne clairement M. Mullot, même si un fournisseur éprouve de sérieuses difficultés à produire à temps, « Bombardier ferait tout en son possible pour soutenir son fournisseur ».  Les réponses de M. Mullot concordent avec les actions prises par Bombardier face aux problèmes  des fournisseurs suivants : AVIC pour les fuselages, Zodiac pour les intérieurs et Pratt & Whintey pour les moteurs.

L’autre élément important à retenir est la politique de transparence avec les clients du C Series, là encore la déclaration de M. Mullot correspond à ce que nous avons observé; dès l’annonce des retards de livraison de Pratt & Whitney le 6 septembre dernier, le client de lancement du CS100, SWISS, a déclaré que des avions avaient été loués afin de pallier la situation. Comme la location d’avions de ligne est un processus qui ne se fait pas en quelques jours, cela nous démontre que SWISS était au courant depuis des semaines voir des mois du retard de Pratt & Whitney. Comme il n’y a pas eu de fuite du retard dans les médias, cela nous incite à croire que le choix de garder le silence était celui de toutes les parties impliquées et qu’il n’y avait pas d’insatisfaction mal gérée.

Pour compléter ce texte, nous y allons d’une brève mise à jour du programme : le troisième appareil CS100 a été livré à SWISS il y a dix jours environ et il est en service. Le premier CS300 est sorti de l’atelier de peinture et son intérieur sera complété dans les jours à venir; Air Baltic aurait rejeté les sièges à cause de la mauvaise finition du cuir et Zodiac serait à corriger le problème. La livraison du CS300 à Air Baltic est prévue pour le 28 novembre. L’assemblage du quatrième CS100 devant être livré à SWISS et ayant le numéro de série 500013 est complété et devrait être livré lui aussi avant la fin du mois de novembre. Cela veut dire qu’il restera deux C Series à livrer en décembre pour que Bombardier atteigne son objectif de sept pour 2016, si ce n’est pas impossible cela demeure tout de même un échéancier serré.